12:23
Владивосток
понедельник, 05 декабря 2016
рус
eng
Круглосуточная справочная служба (423) 230-69-09, (42337) 6-79-09

Услуги

Гостиницы

Тонкости авторитарно-демократического управления по Максиму Четверикову

Появление во Владивостоке современного аэропорта, отвечающего самым высоким международным требованиям, стало одним из ключевых пазлов, из которых складывается новый имидж Приморского региона. Назначение почти пять лет назад генеральным директором ОАО «Международный аэропорт Владивосток» Максима ЧЕТВЕРИКОВА положительно было воспринято далеко не всеми. Однако практика показала, что акционеры сделали правильный выбор. В интервью "ЗР" Максим Четвериков рассказал, почему он не ходит в полноценный отпуск и как принимает то или иное ключевое решение.

 - Максим Геннадьевич, в аэропорт Владивосток вы приходили в роли своеобразного антикризисного менеджера. С чего пришлось начинать?

 - С распутывания узла корпоративных и технологических проблем. Было бы лучше начать работу с нуля, но получилось так, что вместе с предприятием мне «в наследство» достались непростые задачи, поставленные выделением ОАО «МАВ» из состава авиапредприятия. Позиции аэропорта при этом выделении были серьезно ущемлены. До сих пор продолжается практика дел в арбитражных судах. Прошло пять лет, а наши юристы до сих пор отвлекаются на судебные тяжбы давно минувших дней.

 - Расскажите с чем Вам пришлось столкнутся?

 - Отдельные виды аэропортовой деятельности: штурманское обеспечение и ведение дел по производству полетов на аэродроме, медицинское и аварийно-спасательное обеспечение осуществлялось на договорной основе с "Владивосток Авиа". Вопросы, связанные со связью, интернетом, наземным обеспечением также решались на основе договоров.

В общем, за то, чтобы просто иметь основания называться аэропортом МАВ ежемесячно платил порядка 7 млн рублей. в месяц аэропорт платил за те работы, которые выполняла авиакомпания, чтобы выполнять свои функциональные обязанности как стратегически важного объекта инфраструктуры региона.

 Все обеспечение текущей деятельности не было передано в собственность аэропорта и осталось в собственности авиакомпании, поэтому первые годы моей работы ушли на то, чтобы сделать аэропорт самостоятельной единицей и наладить те виды деятельности, которые не давали экономически правильно выстраивать расходную часть аэропорта.

 При этом необходимо было решать вопросы, касающиеся коллектива, его штатной численности, уровня заработной платы и подготовки новых специалистов, а также инвестирования в спецтехнику.

 На тот момент, больших собственных инфраструктурных проектов аэропорт не вел, я имею в виду строительство. Все затраты на строительство нового аэровокзала взяло на себя государство. Несмотря на это, проектов, ориентированных на модернизацию    оказалось предостаточно, уже в первые годы работы предприятия объем вложений в них составил порядка 300 млн. рублей. Эти проекты реализовались  за счет собственных оборотных средств.  Практически 70% новой техники приобреталось на основе кредитных и лизинговых схем.

 - Скажите, а на этом этапе не проще было бы привлечь команду или структуру, которая бы специализировалась на ведении аэропортового бизнеса?

  - Насколько я знаю, сейчас в России нет таких специальных управленческих компаний по ведению аэропортового бизнеса. Есть только финансовые группы, которые готовы вкладывать средства, и берут объекты в полное управление, в том числе и с собственностью. Никому не интересно заниматься отдельно управлением по аэропортовому бизнесу без каких-то гарантий долгосрочности. Всех интересует хорошая рентабельность, поэтому все происходит через передачу объектов собственности. Я имею в виду "Ренову", "Базэл Аэро" и "Новапорт" (в свое время интересовались покупкой терминала, построенного в аэропорту Владивостока к саммиту АТЭС-2012 - Прим. авт.).

Сегодня практически все авиационные проекты непростые. Это заблуждение, что аэропортовый бизнес является сверхрентабельным. Если брать бизнес авиакомпаний, то он малорентабельный без гос. поддержки или, как в случае с "Аэрофлотом" - без роялти.

 Деятельность аэропортов рентабельна, но размер ее невысок, так как авиационные услуги все регулируются федеральной службой по тарифам, не позволяющей применять хаотичный подход к уровню тарифам. Неавиационные услуги в принципе более прибыльны, но некоторые из них — те, что являются обязательными, кроме убытков аэропортам ничего не приносят. Если свести все это вместе, получим невысокую доходность, которая укладывается в 20%, определенных  антимонопольным законодательством.

 - Вы утверждаете, что собственными усилиями, без помощи государства, сделать качественный рывок практически невозможно?

 - Даже если бы нашелся инвестор, вряд ли бы он вложил такие деньги, какие были потрачены во Владивостоке. На сегодня в России, по крайней мере, о таком инвесторе и о таких схемах я не слышал. Может быть, я ошибаюсь. Но у меня есть опыт стажировки в двух крупных немецких аэропортах и во Владивостоке обменивались опытом с руководителями аэропортов Инчхон и Гонконг. О столь масштабных проектах, как модернизация аэропорта Владивостока без гос. поддержки говорить не приходиться.

 В целом в реконструкцию и строительство аэродромной инфраструктуры в нашем аэропорту было вложено 10,250 млрд рублей, в строительство аэровокзального комплекса (АВК) еще 7,5 млрд. Здесь идет четкое разграничение. 10 млрд рублей - это средства из федерального бюджета, а 7,5 млрд рублей - это инвестиции, привлеченные ОАО "Международный аэропорт Шереметьево" (МАШ).

 - Кстати, какова сегодня роль главного акционера МАШ в управлении аэропортом Владивосток?

 - В рамках управления они стараются четко придерживаться политики Устава. Были моменты, когда я хотел подстраховаться решением совета директоров, но мне четко было доведено, что это не компетенция Совета директоров, а что моей, как  единоличного исполнительного органа. То есть политика такая: ты волен принимать любое решение в рамках своих полномочий, но все риски, связанные с ним — твоя ответственность. Поэтому акционеры четко на протяжении всего времени соблюдают корпоративную этику и требования Устава.

 - В свое время мало кто верил, что новый аэровокзальный комплекс будет достроен. Похоже, для вас этот вопрос так не стоял?

 - Для аэропорта были определены долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели. Выработали свою миссию, определили ценности, составили план текущих мероприятий.  «Засучили рукава» и начали работать. Ну а если работаешь не на словах, а на деле, то и результат гарантировано придет. Конечно, первое время постоянно приходилось отвечать на вопросы коллектива, что все заявленное возможно. С сентября 2009 года раз в 3 месяца проходил встречи по проектам строительства АВК и подготовки к проведению саммита АТЭС.

 - Скажите, а за это время трудовой коллектив значительно изменился?

 - Коллектив в 2008 году состоял из 880 человек, сегодня нас уже более 1,5 тысяч. Конечно, изменилась команда руководителей, она стала более стабильной и профессиональной. Проекты, которые мы реализовали, требовали не только опыта, знаний, но и способности работать в высоком теме. Кто-то не выдержал темпа и уходил, кого-то приходилось увольнять, а кого-то привлекать. Но шанс был каждого. Я привык работать с мощной командой, и сегодня, меня окружают в большинстве своем именно такие люди.

 - В вашей повседневной работе как генерального директора, последнее слово

остается за вами или вы можете дать инициативу подчиненным?

 - По-моему, мне удается успешно реализовать авторитарно-демократическое управление, потому что я могу сам принять решение в тех вопросах, в которых уверен. Если нужно принять быстрое решение, я то я его принимаю моментально. В ситуациях, требующих консультаций, обсуждений, рассмотрения вопроса со всех сторон, применяю совещательный подход. Сегодня этот способ принятия решений более применим опять- таки в связи с тем, что команда руководителе достаточно профессиональна и я ей доверяю.

 - А полноценный отпуск вы можете провести?

 - Что Вы понимаете под полноценным отпуском?

 - Отпуск по Трудовому кодексу.

 - Теоретически могу, но на фоне сложности задач по подготовке к проведению саммита больше 10 дней, максимум двух недель, отдыхать не удавалось. После саммита, удалось отдохнуть целых три недели. Это был самый большой отпуск за четыре года. Но это нормально, отдохнем, когда аэропорт можно будет без боязни оставить на месяц-другой.

 - Сколько сегодня среднестатистический гражданин тратит на дополнительные услуги в аэропорту?

 - Это направление бизнеса пока четко не построено и точно сказать сложно. Здесь мы пока в начале пути, но вопрос активно изучаем. Могу сказать, что но работа по в 2009 году доля неавиационной деятельности в составе доходов аэропорта составляла примерно 15%, на текущий момент около - 20 %. На данный момент развитие дополнительных услуг для пассажиров является одной из приоритетных задач.

 - Следующий контракт вы готовы подписать?

 - В июне проходила стратегическая сессия, в ее ходе мы проанализировали достижения краткосрочных целей, скорректировали цели на ближайшие 2-3 года. Определили новые вершины для достижений в перспективе. И все это планируется исходя из того, что я готов остаться.

 Могу сказать больше - это решение основано на том, что сейчас много работы на уровне правительства РФ, которое предпринимает колоссальные усилия по привлечению в край инвестиций. И те инвестиционные предложения, проработка которых на уровне правительства уже проведена, они позволили мне получить новые серьезные задачи. Которые мне было бы интересно реализовать.

 Досье "ЗР"

 Четвериков Максим Геннадьевич. Родился 8 ноября 1972 года в пос.Первомайск Красноярского края. В 1995 году закончил аэрокосмический факультет Сибирской аэрокосмической академии города Красноярск, специальность инженер-механик ракетостроения. В этом же году принят в ОАО "Авиакомпании "Красноярские авиалинии" на должность инструктора по организации работы службы авиационной безопасности. В 2001 году возглавил аэропорт "Красноярск". 2002-2004 гг. - генеральный директор ОАО "Сибирская авиатранспортная компания". 2004-2005 гг. - первый заместитель гендиректора ОАО "Авиакомпания "Омскавиа". 2005-2006 гг. - заместитель гендиректора ООО "ЭйрЮнион" по оперативным вопросам. 2006-2007 гг. - генеральный директор ООО "ЭйрЮнион". 2007-2008 гг. - гендиректор ЗАО "ЭРА Групп". Характеризуется как целеустремленный и коммуникабельный в общении руководитель, требовательный к себе и подчиненным, в сочетании с заботой об их нуждах и запросах. Умеет оперативно изменять стиль и методы руководства в зависимости от складывающейся обстановки. Увлечения: спорт (лыжи, футбол, хоккей), рыбная ловля, охота.

Олег Клименко

Источник: Золотой Рог № 15 от 16.07.2013

ПассажирамРасписаниеПартнерамОб аэропортеПресс-центр